Stress Lavoro Correlato: Cos’è, Valutazione e Gestione del Rischio

Stress lavoro correlato è un termine ormai entrato nel vocabolario della psicologia del lavoro e – più in generale – all’interno dei contesti aziendali in quanto rappresenta uno dei principali rischi lavorativi dei Paesi industrializzati, tanto da spingere l’intera Comunità Europea a dotarsi di un insieme di normative che provassero ad arginare questo fernomeno. Perché? Cosa possiamo fare per prevenirlo e gestirlo?

Stress Lavoro Correlato, Definizione

Lo stress lavoro correlato all’interno del contesto europeo assume connotazioni ben precise. La definizione data dall’Accordo Quadro europeo lo definisce infatti come:

[…] “condizione, accompagnata da sofferenze o disfunzioni fisiche, psichiche, psicologiche o sociali, che scaturisce dalla sensazione individuale di non essere in grado di rispondere alle richieste o di non essere all’altezza delle aspettative”.

Non tutte le manifestazioni di stress saranno automaticamente correlate al lavoro. Stiamo infatti parlando specificamente di qualcosa che dipende dal contenuto e dal contesto del lavoro, che si verifica quando il lavoratore non si sente in grado di rispondere adeguatamente alle richieste che gli vengono fatte (vedi anche:work-life balance, workaholic e retention).

Sintomi dello Stress Lavoro Correlato sull’Individuo

L’esposizione allo stress lavoro correlato per brevi periodi, può per esempio provocare alcuni dei seguenti sintomi:

• Disturbi del sonno
• Sbalzi d’umore (vedi anche: Tristezza)
• Difficoltà nel rilassarsi (vedi anche: Training Autogeno e Rilassamento muscolare progressivo)
• Emicranie
• Affaticamento
• Problemi gastrointestinali.

Tra gli effetti in caso di esposizione prolungata abbiamo:

• Ansia
• Depressione
• Tentativi di suicidio (vedi anche: Autolesionismo)
• Affaticamento cronico (vedi anche: straining).

Infine, la qualità delle relazioni con partner, figli e altri familiari può risentirne (similmente al mobbing).

Stress Lavoro Correlato: Modelli

I modelli più citati per spiegare lo stress lavoro correlato sono essenzialmente tre. Ciascun modello descrive aspetti diversi di questa tipologia di stress, quindi non dobbiamo vederli come in “competizione” fra loro. Sono piuttosto modelli che possono essere integrati, spiegando sfumature diverse di questo fenomeno. Vediamoli insieme.

Il modello squilibrio sforzo-ricompensa

L’effort-reward imbalance model, sviluppato da Johannes Siegrist, presuppone che le persone sperimentino stati emotivi negativi quando si verifica uno squilibrio tra lo sforzo elevato che mettono in atto e l’inadeguata ricompensa che ottengono. Al lavoro, veniamo ricompensati con soldi, stima e possibilità di carriera. Se vengono meno, cosa spinge un lavoratore a mantenere tale squilibrio? Gli scenari sono tre:

1. Contratti non adeguati o ridotta reimpiegabilità (mercato del lavoro saturo, poche competenze, ecc. – vedi anche: soft skills);
2. Ragioni strategiche (sforzo come investimento anticipato per migliorare le prospettive di carriera);
3. Eccessiva dedizione (percezione distorta delle richieste lavorative e delle proprie strategie di coping che impedisce di effettuare una valutazione accurata del rapporto costi-benefici).

Modello Richieste-Controllo-Supporto

Robert Karasek, autore del job demands-control model, individua due elementi determinanti per il benessere lavorativo dell’individuo:

1. Richieste lavorative – aspetti del lavoro quali carico di lavoro, pressione lavorativa, conflitti di ruolo, richieste emotive/fisiche, ecc.
2. Controllo sulle attività lavorative/libertà decisionale – misura in cui una persona è capace di controllare i propri compiti e in generale le propria attività lavorativa (vedi anche: empowerment) ed è a sua volta suddivisibile in:
   • skill discretion, cioè l’opportunità di poter utilizzare specifiche competenze lavorative nel contesto aziendale;
   • decision authority, cioè l’autonomia di una persone nell’eseguire i compiti assegnati (per esempio in termini di tempi e metodi).

Dunque, lavori con eccessive richieste/poco controllo si traducono in una situazione di scarso benessere.

Johnson e Hall perfezionano questo modello aggiungendo il supporto sociale (job demands-control-support model), che permetterebbe di mitigare lo stress derivante da situazioni in cui abbiamo scarso controllo/tante richieste, oltre a rendere più efficace l’aumento di libertà decisionale come strategia di riduzione dello stress.

Modello Richieste-Risorse

Il job demands-resources model di Evangelia Demerouti e colleghi si focalizza su:

1. Richieste – aspetti fisici, sociali o organizzativi del lavoro che richiedono un costante sforzo fisico o mentale (sovraccarico lavorativo, sollevamento di oggetti pesanti, ecc.). Maggiori sono le richieste, maggiori sono gli sforzi per eseguire i compiti senza compromettere la performance. Se i lavoratori non riescono a compensare (pause, alternando i compiti da svolgere, ecc.), si diverrà irritabili e affaticati.
2. Risorse – aspetti fisici, sociali o organizzativi del lavoro che sono funzionali al raggiungimento del proprio obiettivo, che riducono le richieste (e i relativi costi psicologici/fisici) e che stimolano lo sviluppo e la crescita personale (autonomia lavorativa, supporto sociale, ecc.). La scarsità di risorse porta inevitabilmente a demotivazione, dovuta a comportamenti di evitamento, volti a impedire un ulteriore esaurimento delle risorse.

Schaufeli e Bakker aggiornano il modello introducendo l’idea che non solo poche risorse/alte richieste portassero a condizioni di burnout/stress, ma che fosse vero anche l’opposto, cioè che un buon rapporto risorse/richieste favorisse l’engagement (stato mentale lavorativo caratterizzato da vigore, dedizione e concentrazione; vedi anche: Gamification).

Contesto Normativo

Il già citato accordo europeo è stato ripreso dal Testo unico sulla salute e sicurezza sul lavoro (qui aggiornato alla versione di novembre 2020), detto comunemente d.lgs. 81/08. L’accordo europeo è stato inoltre recepito dall’Accordo interconfederale del 9 giugno 2008 (in cui figurano le principali associazioni di categoria e sigle sindacali).

Figure Coinvolte

Quando parliamo di stress lavoro correlato, le figure aziendali coinvolte in questo processo sono:

• Il Datore di Lavoro (DL)
• Il Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione (RSPP)
• Il Medico Competente (MC)
• Il Rappresentante dei Lavoratori per la Sicurezza (RLS).

Valutazione Stress Lavoro Correlato

All’articolo 28, comma 1, il d.lgs. 81/08 dice espressamente:

“La valutazione […] deve riguardare tutti i rischi per la sicurezza e la salute dei lavoratori, ivi compresi quelli riguardanti gruppi di lavoratori esposti a rischi particolari, tra cui anche quelli collegati allo stress lavoro-correlato”.

Quindi, come per gli altri fattori rischio, la valutazione deve essere effettuata dal datore di lavoro, che si avvale del RSPP, coinvolgendo il MC e consultando il RLS.

Tuttavia, parliamo di un rischio di non facile valutazione. Per rispondere a questo problema, è stata nominata una Commissione consultiva permanente per la salute e sicurezza sul lavoro, la quale ha fornito indicazioni che facilitassero l’adempimento dell’obbligo normativo.

Metodologia

La valutazione del rischio da stress lavoro correlato viene svolta su gruppi di lavoratori omogenei (condividono aspetti di organizzazione, ambiente del lavoro, ecc.). La valutazione prevede due fasi.

Valutazione Preliminare

Si rintracciano indicatori che siano oggettivi, verificabili e quantitativamente misurabili. Possono essere:

1. Eventi sentinella (infortuni, malattie, turnover, segnalazioni del MC, sanzioni, ecc.);
2. Fattori di contenuto (ambienti di lavoro, attrezzature, carichi, ritmi, orari, turni, ecc.);
3. Fattori di contesto (ruolo, autonomia, conflitti, carriera, ecc.).

Vedi anche: bias.

Il Datore di lavoro deciderà come sentire i lavoratori. Nelle aziende più grandi sarebbe bene lavorare su un campione rappresentativo. Terminata la valutazione:

• Se non si rileva il rischio da stress lavoro correlato, bisognerà soltanto indicarlo nel Documento di Valutazione dei Rischi (DVR), prevedendo inoltre un piano di monitoraggio;
• Se emergono elementi di tale rischio, bisognerà pianificare e attuare degli adeguati interventi correttivi.

Valutazione Approfondita

La valutazione approfondita è obbligatoria se quella preliminare ha evidenziato dei rischi e gli interventi correttivi si sono dimostrati inefficaci (altrimenti è facoltativa). Questa valutazione non sostituisce ma integra/ampia quella preliminare.

Si valuta la percezione soggettiva dei lavoratori attraverso strumenti che abbiano come oggetto le famiglie di indicatori della prima fase, quali focus group, questionari, interviste semi-strutturate. È possibile usarli per una valutazione più accurata anche nella fase preliminare (vedi interpello del Consiglio Nazionale dell’Ordine degli Psicologi al Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali).

Modello INAIL: Stress Lavoro Correlato

Per disporre di qualcosa di più strutturato e scientificamente accurato rispetto alle indicazioni minime fornite dalla Commissione, l’INAIL ha sviluppato un modello specifico. Il modello INAIL ha diversi punti di forza, come l’elevato numero di lavoratori coinvolti, provenienti da diverse realtà aziendali per dimensione e tipologia. Queste caratteristiche rendono il modello INAIL particolarmente affidabile.

Valutazione del Rischio

Tale modello è composto da quattro fasi che richiedono 12-24 mesi per la loro attuazione (in base al contesto aziendale e al tempo necessario per saggiarne gli effetti).

Fase Propedeutica

La fase propedeutica è quella determinante di preparazione poiché senza di essa, i risultati sono meno efficaci. Si divide a sua volta in:

1. Costituzione del gruppo di gestione della valutazione – solitamente composto da Datore di lavoro, RSPP e ASPP (Responsabile e Addetto al Servizio di Prevenzione e Protezione), Medico competente (laddove nominato) e Rappresentante dei Lavoratori per la Sicurezza. Il gruppo svolge diverse funzioni di coordinamento, (pianificazione attività, monitoraggio, ecc.). Dovrebbe ricevere formazione su metodologia adottata, definizioni, cause e impatto dello stress lavoro correlato, su aspetti normativi ed elementi di prevenzione e gestione del rischio.
2. Individuazione dei gruppi omogenei della valutazione – in base alle specificità aziendali, si scelgono criteri per l’identificazione dei gruppi omogenei. Alcuni criteri sono: struttura organizzativa (sedi, reparti, ecc.), mansione, attività con esposizione a rischio noto (come operatori call centre), tipologia contrattuale. La numerosità è variabile: sotto 30 individui non si procede per gruppi omogenei; gruppi troppo ampi sono ugualmente sconsigliati (diverrebbero eterogenei).
3. Sviluppo e stesura del piano di valutazione e gestione del rischio – si stende un piano articolato in fasi, indicando attività, durata e scadenze attraverso un cronoprogramma, specificando i vari ruoli delle persone coinvolte, ecc. È suscettibile di eventuali modifiche e aggiornamenti.
4. Sviluppo di una strategia comunicativa e di coinvolgimento del personale – si sviluppa una campagna di comunicazione rivolta ai lavoratori utilizzando bacheche, newsletter, ecc. Devono essere chiari finalità, contesto normativo, modalità di valutazione e strumenti utilizzati. Bisogna inoltre specificare chi è coinvolto e a che titolo, i tempi, i criteri di individuazione dei gruppi omogenei e come verrà effettuata la restituzione dei risultati.

Valutazione Preliminare

La valutazione preliminare è sostanzialmente identica a quella definita dalla Commissione. L’INAIL raccomanda inoltre di effettuare una restituzione dei risultati ai lavoratori per informarli di ciò che emergerà.

Per la rilevazione degli indicatori l’INAIL propone una lista di controllo. Va compilata non dal singolo lavoratore, ma dal Gruppo di gestione attraverso la consultazione dei lavoratori. Se ne compila una per ogni gruppo omogeneo individuato. Gli indicatori andrebbero compilati facendo riferimento a dati oggettivi reperibili in azienda, vanno compilati tutti e non possono essere eliminati.

Valutazione Approfondita

Anche questa fase di valutazione approfondita segue le linee guida della Commissione. INAIL suggerisce di usare il Questionario strumento indicatore (formato da 35 domande a risposta multipla su scala a 5 punti) o altri strumenti dotati di buone caratteristiche psicometriche. I dati vanno restituiti alla popolazione coinvolta. Successivamente al questionario, è possibile svolgere dei focus group per approfondire ulteriormente quanto emerso dal questionario.

Sotto i 10 lavoratori, è sconsigliato avvalersi del questionario e utilizzare altre modalità come il focus group. Sotto i 5 lavoratori, si potrà utilizzare una semplice riunione.

Pianificazione degli Interventi

Al netto delle peculiarità aziendali, le attività suggerite in questa fase sono:

• Identificazione delle priorità di intervento a partire dai risultati emersi dalla fase di valutazione – il Gruppo di gestione esamina i risultati emersi, verificando se lo stesso problema emerga trasversalmente in più gruppi omogenei;
• Verifica della necessità di eventuali approfondimenti o informazioni integrative – si raccomanda di coinvolgere l’utenza (per esempio tramite focus group) per raccogliere le loro proposte per ridurre lo stress;
• Identificazione degli interventi di miglioramento in relazione alle priorità individuate – si decidono le azioni da intraprendere, possibilmente coinvolgendo il management aziendale;
• Definizione delle risorse necessarie, delle persone responsabili e dei relativi ruoli per l’attuazione dei diversi interventi – può essere utile coinvolgere anche altri enti come HR/Formazione ed eventuali specialisti esterni (se non presenti internamente);
• Pianificazione temporale degli interventi – il cronoprogramma viene ulteriormente dettagliato;
• Individuazione e pianificazione delle modalità di valutazione di efficacia degli interventi – è consigliabile procedere entro un anno o comunque entro un tempo necessario per apprezzare eventuali miglioramenti. Alcuni indicatori di successo sono il grado di soddisfazione dei lavoratori, l’apertura al cambiamento, ecc.
• Definizione di una strategia di comunicazione per la diffusione a tutti i lavoratori degli interventi in adozione – vanno comunicati gli interventi ai lavoratori perché sono le persone migliori con cui analizzare l’applicabilità delle soluzioni proposte, aumentandone l’efficacia e ottenendo un feedback.

Gestione dello Stress Lavoro Correlato

La Commissione accenna appena agli interventi correttivi da elencando giusto qualche esempio (interventi organizzativi, comunicativi, procedurali, tecnici, formativi, ecc.). Nella terapia ACT, tra le terapia cognitivo comportamentali, una parte è dedicata anche alla gestione dello stress.

L’INAIL preferisce far riferimento a una più classica distinzione tra interventi di prevenzione:

• Primaria. Mirano a impedire che un fenomeno emerga, rintracciandone ed eliminandone le cause (definizione chiara dei ruoli e dei criteri per l’avanzamento di carriera, ecc.). Efficacia elevata.
• Secondaria. Cercano di contenere la diffusione di un fenomeno tramite interventi precoci (training di gestione della rabbia, team building, ecc.). Efficacia media.
• Terziaria. Provano a ridurre le conseguenze di un fenomeno già conclamato, evitando che peggiori ulteriormente (sportello di ascolto, iniziative di promozione della salute, ecc.). Efficacia limitata.

L’efficacia complessiva aumenta quanti più livelli di prevenzione si adottano.