Onboarding: Traduzione, Significato, Aziendale

Onboarding: fase finale (e purtroppo spesso trattata con sufficienza) di un processo più lungo e articolato che è quello di ricerca e selezione del personale. Perché, come abbiamo visto in più occasioni, è fondamentale non soltanto cercare di scegliere le persone che rappresentino il match migliore rispetto a ciò che l’azienda desidera quando cerca di inserire una nuova persona all’interno del proprio staff, ma anche far sì che gli individui selezionati rimangano il più a lungo possibile. E in tal senso la fase di onboarding è determinante. Cerchiamo di scoprire perché.

Traduzione di Onboarding

Inizieremo parlando brevemente dell’opportunità o meno di effettuare una traduzione del termine onboarding. Trattandosi di un termine di uso esclusivo aziendale, onboarding non è un parola che troveremo in altre possibili accezioni (non facciamo ingannare da “on boarding” o semplicemente “boarding” che invece si riferiscono all’imbarco su mezzi). Quindi in questo caso non è facoltativo ma necessario usare il termine così com’è. L’unica possibilità di traduzione è tramite una perifrasi con cui si fa riferimento a quell’insieme di pratiche previste dall’azienda per accogliere un nuovo dipendente in azienda. Cerchiamo di capire in che modo.

Significato di Onboarding

Per afferrare il significato di onboarding bisogna capire che, come è facile intuire, inserirsi in un nuovo ambiente lavorativo può essere tutt’altro che semplice per un neoassunto. Infatti, si parla tanto di “guerra dei talenti”, investendo tempo, denaro ed energie nel cercare di strutturare una policy di talent attraction & acquisition quanto più efficace ed efficiente possibile, trascurando invece tutte quelle dinamiche che potrebbero spingere i dipendenti a lasciare (turnover) o rimanere (retention) in azienda.

Infatti, ci si dimentica troppo spesso che i primi mesi in azienda sono cruciali nel determinare se una persona rimarrà o meno. Questo perché ci si ritrova a lavorare in un contesto che ha una cultura organizzativa sconosciuta, con colleghi con cui integrarsi e un capo che si spera abbia abbastanza capacità di mentoring da non lasciarci allo sbaraglio, dandoci una direzione precisa, delle aspettative chiare e dei feedback specifici. Come afferma Judith Brown:

Concentrati sul perché, sul quando, sul dove e sul come della posizione prima di aspettarsi che gestiscano incarichi o grandi progetti.

È dunque possibile strutturare un percorso preciso che possa accogliere la nuova risorse in azienda evitando di farla sentire abbandonata al proprio destino? La risposta è sì, ed è quello che si cerca di fare con un buon programma di onboarding.

Significato Economico dell’Onboarding

Come tutte le strategie di talent retention, anche l’onboarding permette di intervenire tempestivamente per evitare che si generino dei costi più o meno occulti e promuovendo al tempo stesso una maggiore efficienza. Per esempio, Mark Stein e Lilith Christiasen individuano:

• Costi di sostituzione (replacement costs). Banalmente, il processo di ricerca, selezione e formazione del personale ha dei costi. Non solo la perdita di una risorsa di valore rende il processo di ricerca e selezione sostanzialmente vano, ma si finisce persino con il regalare ad altre aziende personale sul quale è stato investito tanto in termini formativi. E i competitor ringraziano.
• Costi di opportunità (opportunity costs). Lasciarsi sfuggire una persona potenzialmente eccezionale a causa di un cattivo onboarding, ci si può ritorcere come un boomerang. Finisce per chiudere le porte a tutte quelle opportunità di efficientamento, di miglioramento della qualità, di innovazione e tanto altro ancora che tale individuo avrebbe portato con sé.
• Tempo per la produttività. Un buon processo di onboarding può mettere le persone più velocemente a proprio agio e più in generale nelle condizioni di lavorare al meglio, riducendo così il periodo di tempo necessario per raggiungere il proprio picco di performance.
• Livello di produttività. I neoassunti che partecipano a efficaci processi di onboarding, non solo raggiungono più velocemente il loro livello di prestazione abituale, ma finiscono per aumentarlo, ritrovandosi in un contesto che gli permette fin da subito di fiorire.

Non dimentichiamoci, infine, che un buon processo di onboarding è funzionale anche in ottica di employer branding (la reputazione aziendale, in sostanza), contribuendo a creare all’azienda la fama di “miglior posto in cui lavorare” – inserendosi quindi anche all’interno di una strategia di talent attraction & acquisition.

Onboarding Aziendale

Che lo si voglia o meno, una qualche forma di onboarding, non necessariamente formale, in azienda c’è. Tutti coloro che lavorano in azienda sono “saliti a bordo”, in qualche modo. Solo che alcuni ci sono saliti in maniera ottimale e altri meno. In sostanza, non si può scegliere se avere o meno un processo di onboarding, perché avverrà comunque, tramite iniziative individuali, formalità previste e/o una loro combinazione. Ciò che possiamo scegliere, invece, è di costruire un processo di onboarding come si deve.

Infatti, troppo spesso l’onboarding aziendale si limita a una giornata (se non mezza…o qualche ora) di introduzione del neoassunto alle procedure aziendali, all’espletamento degli obblighi formativi sulla sicurezza per la legge 81/2008 (vedi anche: stress lavoro correlato), all’apprendimento dell’organigramma, alla visione di eventuali codici etici, ecc.: una situazione che nei Paesi anglosassoni viene definita “sink or swim” (letteralmente, “affonda o nuota”, per indicare quelle situazioni in cui devi cavartela da solo, senza l’aiuto di nessuno). Condizioni simili potrebbero suscitare una certa ansia, in una persona che si vede abbandonata a se stessa, magari potrebbe perfino pensare di essere vittima di mobbing.

Un approccio diverso è possibile. Paul Falcone (in passato Direttore HR di Nickleodeon e Paramount Picture) ci spiega come realizzare un programma di onboarding degno di questo nome. Per ciascuna delle fasi che vedremo, idealmente sono sufficienti circa 30 minuti (un lasso di tempo ragionevole, no?). Prima ancora, esamineremo una fase preliminare descritta da Robin Paggi e Kat Clowes.

Fase Preliminare

Ci sono tanti piccoli accorgimenti che è possibile mettere in campo ancor prima che la persona neoassunta inizi a lavorare:

• Inviare una lettera/e-mail in cui spiegare dove andare, a che ora e con chi parlare il primo giorno, rimanendo a disposizione per eventuale ulteriore supporto;
• Far trovare tutto il necessario pronto (PC, scrivania, badge, accessi, ecc.);
• Preparare un documento riassuntivo con tutte le informazioni base utili da imparare nei primi giorni.

È bene anche aver chiaro quanto vogliamo far durare il programma di onboarding. È comunque consigliabile non scendere sotto i 90 giorni.

Primo Giorno

Può essere una buona pratica assegnare fin dal primo giorno alla nuova risorsa un mentore, che possa guidarla, sfruttando la propria esperienza per spiegare come funzionano le cose da quelle parti e tenendola al riparo da eventuali passi falsi che si possono commettere non conoscendo l’ambiente. È sufficiente un incontro a settimana. Inoltre, può essere anche un modo stimolante per i mentori che possono aumentare la propria reputazione, oltre a dar loro un boost di autostima. Qualora siano presenti programmi per gli individui ad alto potenziale, la partecipazione a un programma di mentoring potrebbe rappresentare un criterio di inserimento, così da motivare ulteriormente le persone a parteciparvi.

Durante uno di questi incontri potrebbe essere utile rivedere insieme la job description, per aiutare la persona a capire più precisamente cosa ci si aspetta e che responsabilità ha.

Dopo 30 Giorni

I primi 30 giorni sono quelli in cui la probabilità di turnover sono più alte, per cui vale la pena investire del tempo per capire come procedono le cose, apportando eventuali correttivi qualora ci fossero stati malintesi comunicativi (sul ruolo e sulle responsabilità) e/o rimuovendo possibili ostacoli emersi nel corso del tempo. In questo lasso di tempo può essere utile spronare la persona a parlare di cosa effettivamente gli piace di ciò che sta facendo. Chiedi se ha chiaro perché è stata scelta, se c’è qualcosa che le sfugge o se sono emersi intoppi. Mostrati disponibile, chiedendo se c’è qualcosa che è possibile fare per favorire la sua integrazione in azienda e tutto ciò che ritenete rilevante.

Ovviamente, bisogna tenere a mente che non è possibile controllare ogni singolo aspetto o attività del neoassunto (né dovreste). Stein e Christiansen ci ricordano infatti che potrebbe essere perfino controproducente. Immaginiamo una situazione in cui una persona viene trattata con i guanti: come si ritroverà una volta giunta nella fase di post-boarding, in cui dovrà affrontare faccia a faccia la realtà aziendale così com’è? Chi si occuperà del processo di onboarding dovrà piuttosto svolgere il ruolo di facilitatore, aiutando la persona nella costruzione delle relazioni, nell’assimilare la cultura aziendale, ecc.

Dopo 60 Giorni

A questo punto la neo-risorsa dovrebbe aver ormai familiarizzato con le dinamiche organizzative e i suoi leader oltre a socializzare con gli altri colleghi, mettendola nelle condizioni di poter lavorare in maniera ottimale: ci si dovrebbe finalmente sentire sufficientemente a proprio agio. Sarà davvero così, però? Lo si può verificare chiedendo se il carico di lavoro risulta adeguato o meno, se ha accesso a tutti gli strumenti/risorse necessarie per poter lavorare correttamente. E ancora, chiedi cosa pensa dell’azienda che ha imparato a conoscere rispetto a quella che le era stata prospettata. Approfondisci il rapporto con il proprio superiore e con i colleghi. Non dimenticare di chiedere se c’è (al solito) qualcosa che si possa fare per aiutare e tutto ciò che sentite sia utile chiedere.

Fase Finale: Dopo 90 Giorni

Questa fase finale poggia le basi per una buona permanenza del neoassunto. A questo punto è meglio indagare se c’è piena comprensione del tipo di settore e di business in cui si sta lavorando, capire chi è stato di maggiore aiuto fin dall’inizio (magari segnandosi i nomi di queste preziose persone…), se pensa che le proprie idee siano valorizzate (magari fornendo qualche esempio) e cosa sarebbe potuto andare diversamente – cercando dunque di capire cosa può essere migliorato del processo di onboarding o, ancora, se sono emerse situazioni spiacevoli con i colleghi o i capi, che potrebbero aver sviluppato dei pregiudizi sulla nuova risorsa, magari sottovalutando le sue capacità (vedi anche bias ed effetto Dunning-Kruger).

Compatibilmente con i sistemi di valutazione delle performance aziendali, questo può essere un buon momento per calendarizzare l’assegnazione degli obiettivi e il successivo monitoraggio degli stessi, oltre che dello status di sviluppo e di carriera di questa persona, su base tri-, quadri- o semestrale, in base alle esigenze aziendali. È buona norma assegnare gli obiettivi secondo una logica SMART:

• Specifico (specific)
• Misurabile (measurable)
• Raggiungibile (achievable)
• Rilevante (relevant)
• Con una scadenza (timebound)

Anche questo aiuta a non generare ambiguità, a tutto vantaggio delle prestazioni. Tutto questo basterà a far sì che le nuove persone assunte non commettano errori? Certo…a patto di star parlando di persone assolutamente fuori dal comune. Una certa quantità di errori e scivoloni deve essere comunque contemplata, aspettando pazientemente che la persona internalizzi tutto ciò che bisogna interiorizzare.

Chiaramente, queste linee guida sono personalizzabili in base al contesto, alle dimensioni e soprattutto alle risorse aziendali disponibili da allocare a un simile processo. Possono tuttavia rappresentare (si spera) un’utile base sulla quale riflettere per costruire il proprio strategico e attento piano di onboarding.