Mentoring: Significato, Coaching, Reverse Mentoring

Mentoring è quel termine utilizzato per definire la relazione esistente tra una persona che intende crescere e la persona (o persone) che la aiuteranno a raggiungere questo obiettivo. Per descrivere il mentoring, Chopra e Saint usano la seguente analogia:

La relazione mentor-mentee è un tango tra un profilo più senior e uno junior. Come nel ballo, la coordinazione e la sintonia tra le parti è necessaria per l’eleganza e il successo.

Chi sono dunque il mentor e il mentee? Cosa li caratterizza? Senza addentrarci in richiami etimologici che richiederebbero un approfondimento a parte, cerchiamo di capire di cosa si tratta.

Curiosità

L’American Psychological Association (APA) sul proprio sito web mette a disposizione una serie di risorse che trattano il tema del mentoring, come un’introduzione al tema e dei consigli su come diventare un buon mentore.

Mentoring: Significato

Stabilire il significato preciso della parola mentoring non è semplice, viste le numerose definizioni date nel corso del tempo. Di sicuro, la componente relazionale è fondamentale nel definire cosa sia il mentoring. Tale relazione deve essere caratterizzata da rispetto reciproco, fiducia, condivisione dei valori e da una buona comunicazione. Orientamento alla crescita e all’obiettivo sono altre due caratteristiche che connotano questa relazione, i cui protagonisti sono:

  • Mentee (in alcuni casi protégée), cioè la persona ci si aspetta possa beneficiare da una relazione con professionisti senior, più esperti, con maggiori conoscenze e uno status più elevato;
  • Mentor, cioè chi partecipa allo sviluppo professionale di questa persona, supportandola attivamente.
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Tradizionalmente, il mentoring è una relazione diadica (cioè formata da due persone). Tuttavia, in uno scenario lavorativo sempre più veloce e pressante, una situazione simile è difficilmente sostenibile, perché i manager hanno poco tempo e i mentee seguono vari progetti. Inoltre, oggigiorno è necessario sviluppare una moltitudine di competenze che non è detto che una sola persona sia in grado di promuovere.

Quindi, oggi si tende a condividere la responsabilità della mentorship con altri colleghi senior. In questo modo, tra l’altro, si crea una valida alternativa qualora la relazione con il mentore principale naufraghi. In questo modo si crea un mentorship team, in cui i mentor scelti (per area di competenza, che siano in grado di dare consigli di carriera) devono poter andare d’accordo con il mentee. Il primary mentor ha dunque il compito di dare avvio al progetto di mentoring, fungendo da riferimento e fornendo supporto morale, di carriera e istituzionale (come scegliere su quale aspetto di un progetto focalizzarsi, aiutare a costruirsi una rete, insegnare a costruire una strategia di successo, ecc.).

Stili di Mentorship

Dei bravi mentori devono essere in grado di soddisfare le diverse esigenze del proprio mentee, tenendo conto di queste esigenze durante la creazione del mentorship team. In questo modo, il mentee beneficierà di un mentor che svolge il ruolo di:

  • Coach – per chi affronta sfide specifiche circoscritte (esempio: prepararsi per un discorso in pubblico su un tema specifico);
  • Sponsor – per chi ha bisogno del capitale sociale e politico di una figura di spicco per accedere a commissioni prestigiose, gruppi di studio o associazioni esclusive (supporto solitamente concesso dal mentor se riconosce dell’alto potenziale al mentee);
  • Connector – per chi ha bisogno di unire o costruire il mentorship team (quindi il connector è il primary mentor).
Curiosità

Il buon mentee promette poco e realizza tanto (underpromise and overdeliver) evitando di procrastinare, mantenendo alta la qualità del proprio lavoro (per esempio consegnando una bozza con anticipo di qualche giorno rispetto alla scadenza).

Funzioni

Secondo Mullen e Klimaitis (che hanno analizzato più di 30 anni di letteratura), c’è un certo accordo sul fatto che il mentoring assolva due funzioni:

  • Psicosociale, in cui ci si concentra su aspetti psicologici e del contesto in cui ci si trova (fare da role model, dare conferme, ecc.);
  • Legata alla carriera, in cui il mentor fa da coach (assegna obiettivi sfidanti, massimizza la visibilità in azienda) e da sponsor (proponendolo per promozioni e riconoscimenti).

Queste due funzioni permetterebbero al mentee di promuovere:

  • Il significato dello sviluppo (developmental meaning), ovvero l’importanza che il mentee attribuisce alla relazione di mentoring e quanto tiene al supporto del mentor;
  • L’impatto relazionale (relational impact), cioè quanto il mentee crede di aver aumentato la propria influenza sul mentor (inizialmente posseduta prevalentemente da quest’ultimo), rendendo la relazione arricchente per entrambi;
  • La competenza interpersonale (intepersonal competence), che indica quanto il mentee si ritiene in grado di fare rete con altre persone – magari iniziando nuove relazioni di mentoring;
  • L’autodeterminazione relazionale (relational self-determination), che consiste nella sensazione del mentee di poter iniziare, continuare o chiudere una relazione di mentoring sulla base delle necessità che si hanno o vanno emergendo.

L’accrescere di queste caratteristiche consentirebbe al mentee di sviluppare quello che viene chiamato empowement del protégée.

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Mentoring Formale e Informale

L’intesa tra mentor e mentee è fondamentale per la buona riuscita del mentoring. È importante che il mentor sia una persona che ti piace, di cui ti fidi e che rispetti; verifica che sia altruista, che abbia un buon equilibrio vita-lavoro e che sia paziente; deve condividere i tuoi obiettivi e capire le tue priorità. Non deve essere necessariamente il migliore nel suo campo. Insomma, un abbinamento tutt’altro che semplice. Questo abbinamento può avvenire in due modi:

  • Informale – emerge spontaneamente e non è riconosciuto ufficialmente dall’organizzazione. Essendo spontanea, il mantenimento di questa relazione dipende da quanto hanno in comune e da quanto si sentono a proprio agio l’un l’altro, almeno all’inizio. È più probabilmente iniziata dal mentee che richiede supporto per uno specifico compito.
  • Formale – programmi di mentoring progettati per facilitare e mantenere tale relazione. Per questo motivo possono essere molto strutturati (definizione della finalità, scelta dei partecipanti, criteri di matching, formazione delle parti coinvolte, linee guida sugli incontri e definizione di obiettivi SMART).

Sono più efficaci quando i mentor vi aderiscono volontariamente e sono intrinsecamente motivati ad aiutare il mentee.

Curiosità

Poco più del 70% delle aziende incluse nella lista Fortune 500 possiede programmi di mentoring. Alcuni dei colossi aziendali con programmi di mentoring sono Google, IBM, TSMC, Deloitte, KPMG, Intel, General Electric, Boing e Caterpillar. In Apple è presente perfino un Mentoring Program Manager.

Fasi

Altro punto su cui si concorda, è la presenza di fasi, identificate da Kathy Kram, le quali sono:

  1. Iniziazione (Initiation) – fa riferimento al modo in cui avviene il match tra mentor e mentee;
  2. Coltivazione (Cultivation) – se il match avviene con successo, si passa alla fase più intensa e lunga in cui le funzioni del mentoring (psicosociale e di carriera) vengono esplicitate.
  3. Separazione (Separation) – il mentoring ha fatto il suo corso, per cui il mentee desidera maggiore autonomia e il ruolo del mentor si ridimensiona. Questa fase ha successo se entrambi concordano sullo stato della relazione, altrimenti il mentee si sentirà abbandonato e il mentor usato.
  4. Ridefinizione (Redefinition) – le parti riconoscono che la loro relazione può evolversi in altro, come un rapporto equo. A questo punto il mentor può prendere altri mentee e il mentee può diventare mentor. Si può giungere a questo punto con tempi diversi: alcuni programmi di mentoring durano 6 mesi, altri 2 anni, ma non c’è un limite preciso.
Curiosità

Un quasi sessantenne, mentore da 3 anni di una ragazza di 24, finisce per avere un’infatuazione per lei, la quale se ne accorge e lo va allontanando. Questo è solo un esempio di mentor malpractice che andrebbero evitate.

Mentoring, Coaching

Oggigiorno si va diffondendo invece una visione più ricca del mentoring: quella del mentoring relazionale. Questa versione è vista come qualcosa di qualità superiore rispetto a quella tradizionale, e in quanto porta giovamenti a caratteristiche quali autoefficacia, resilienza, intelligenza emotiva, gestione dello stress, che possono essere trasferite a contesti non strettamente lavorativi. Come abbiamo già argomentato, inoltre, l’asimmetria si va riducendo, portando sia i mentor che i mentee ad arricchirsi reciprocamente.

Per esempio, durante la discussione sul prossimo intervento, in cui discutere possibili complicazioni ed errori, un giovane chirurgo potrebbe mostrare al suo mentore il video di una nuova procedura alternativa caricata sul portale degli specializzandi e a cui il chirurgo senior non ha accesso.

Viene inoltre messo in discussione (come abbiamo già avuto modo di vedere) il tradizionale assetto uno-a-uno a favore della presenza di più riferimenti per il mentee.

Questo approccio, unito a una serie di sovrapposizioni e similarità, assottigliano ulteriormente le differenze (seppur esistenti) tra il mentoring e il coaching, anch’esso applicabile non esclusivamente nei contesti lavorativi (executive e business coaching) ma anche in altri. Alcuni pensano addirittura che il coaching sia incluso all’interno della relazione di mentoring. In ogni caso, si tratta tuttavia di modalità relazionali differenti. Senza entrare nel dettaglio, secondo Mullen e Klimaitis:

Poiché il coaching guida obiettivi a breve termine e scambi unidirezionali con i coachee, ha una funzione secondaria nel mentoring in cui la natura fondamentale della relazione è diversa, con i suoi molteplici ruoli di supporto e una maggiore durata.

Reverse Mentoring

Come il modello del mentoring relazionale suggerisce, il mentoring può essere un’occasione di sviluppo anche per chi ricopre il ruolo di mentor. Il reverse mentoring fa proprio questo: permette a figure senior di beneficiare delle conoscenze delle figure all’inizio della propria carriera. Uno degli scopi principali è stato quello di trasferire le conoscenze e competenze tecnologiche delle figure junior a professionisti con un’esperienza medio-alta. Lo sviluppo di queste relazioni inoltre migliora le relazioni intergenerazionali in azienda e le iniziative di diversity e dà una spinta all’innovazione.

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In sostanza, usando le parole di Wendy Murphy:

Il reverse mentoring è uno strumento di sviluppo professionale innovativo ed economico che sfrutta al meglio la costruzione di ponti tra le generazioni. […] Il reverse mentoring è definito qui come l’abbinamento di un dipendente junior, più giovane, come mentor per condividere le conoscenze con un collega senior, più anziano, come mentee.

Inoltre, rappresenta un’occasione per non alimentare gli stereotipi negativi associati a una generazione se non addirittura a evidenziare punti di contatto tra di esse.

Curiosità

Programmi formali di reverse mentoring sono stati avviati in aziende del calibro di General Electric, Dell, P&G, Time Warner e altre ancora.

Caratteristiche Uniche del Reverse Mentoring

Come abbiamo visto, il reverse mentoring ha molti punti in comune con altre forme di mentoring. Tuttavia, ci sono 4 aspetti che lo rendono diverso dagli altri. Tali aspetti sono:

  • Status impari dei membri della relazione – il mentee, in questo caso, dispone di uno status e potere più elevato rispetto al proprio mentor, cosa che rappresenta una sfida per la figura senior, che dovrà dimostrare di voler apprendere dal proprio giovane mentor, cedendo parte del controllo su questa relazione;
  • Focus sulla condivisione delle conoscenze – da un lato, avremo il mentor che condividerà le sue conoscenze tecniche su aspetti su cui il mentee non è a conoscenza, dall’altro, quest’ultimo avrà modo di condividere le proprie conoscenze relative alla storia, alle politiche, alle procedure aziendali e più in generale su come si fanno le cose in azienda (cioè la cultura aziendale) oltre che su strategie di problem solving, decision making, ecc., facilitando così la permanenza in azienda della figura junior;
  • Enfasi sullo sviluppo della leadership – il giovane mentor vedrà all’opera un leader aziendale (potendo così ricorrere all’apprendimento vicario) ma avrà anche l’occasione di mettersi in gioco, potenziando le proprie capacità di leadership;
  • Mutuo supporto – caratteristica essenziale in qualunque rapporto di mentoring, qui supportarsi nel reciproco apprendimento diviene essenziale in virtù del particolare status in cui si trovano i partecipanti di questa relazione, che rende il tutto più delicato.

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