Feedback: Significato, Traduzione, Positivo, Negativo, Esempi

Feedback è un termine ormai popolarissimo non solo in psicologia ma in ambito aziendale e nel linguaggio comune più in generale. Jane Gregory e Paul Levy ne evidenziano l’importanza con le seguenti parole:

Il feedback è ovunque. Ognuno di noi lo ottiene da colleghi, amici, familiari e talvolta da sconosciuti per strada. Lo otteniamo dalle attività, dalle macchine e dal mondo che ci circonda. La maggior parte dei feedback è autogenerata e appare in modo coerente nel nostro monologo interiore mentre valutiamo e regoliamo il nostro comportamento durante il giorno.

Scopriamo di più su questo affascinante e potente strumento.

Traduzione di Feedback

Una traduzione efficace deve necessariamente essere legata al contesto. In ambito ingegneristico/cibernetico (da cui proviene), è tradotto come “retroazione” – e in questa accezione può andar bene anche in psicologia qualora ci si soffermi su ambiti strettamente cognitivi quali le reti neurali artificiali.

Tuttavia, nell’accezione comune, il termine fa riferimento a un commento/riscontro fornito a una determinata persona. In questo caso, si può utilizzare il termine così com’è, essendo entrato ormai nella lingua italiana.

Significato di Feedback

Il dizionario di Psicologia dell’American Psychological Associaction (APA) ne dà la seguente definizione:

informazioni su un processo o un’interazione fornite al sistema/agente e utilizzate per apportare modifiche che eliminino problemi o ottimizzino il funzionamento in altro modo.

Sebbene legata al mondo ingegneristico, questa definizione è utile anche in psicologia. Non dimentichiamo infatti che l’obiettivo del feedback è di promuovere un cambiamento nel comportamento, fornendo informazioni utili a questo scopo. Come dovrebbe avvenire questo cambiamento?

Caratteristiche Essenziali

Gregory e Levy hanno proposto un modello snello di feedback che contempla quattro aspetti fondamentali, che sono la fonte, il messaggio vero e proprio, le caratteristiche individuali che intervengono nell’elaborazione di tale messaggio e il contesto dove avviene.

Fonte

La fonte può essere interna (auto-generata) o esterna (proveniente da altri o da stimoli ambientali). Indistricabilmente legata al messaggio, gioca un ruolo fondamentale nell’accettazione del feedback. È caratterizzata da:

• credibilità. Una fonte è credibile se:
  • mostra expertise – ha familiarità con il compito/obiettivo su cui è incentrato il feedback;
  • è degna di fiducia – nel senso che il destinatario confida nelle buone intenzioni della fonte nel fornire il feedback.
• relazione di potere tra fonte e ricevente (il livello di accettazione del feedback può variare significativamente in base al fatto che arrivi da un superiore o da un collega).
• stile di leadership esibito dalla fonte, che può spingere le persone a ricercare un feedback specialmente se si tratta di uno stile supportivo, incentrato sui bisogni dei propri collaboratori.

Messaggio

Il messaggio è il contenuto vero e proprio del feedback. È caratterizzato da:

1. Segno o valenza. Positivo o negativo. Entrambi possono essere costruttivi (cioè che aiuta il destinatario) o distruttivi (che lo danneggia) – verranno approfonditi nei paragrafi successivi.
2. Tipologia. Specifico (dettagli su cosa funziona o meno) o generico (indicazioni vaghe e fumose); feedback di processo (cioè sull’attività in corso, sul modo di fare le cose) o feedback di risultato (cioè una valutazione su ciò che si è ottenuto con il proprio comportamento).
3. Focus. Incentrato sulla persona o incentrato sul comportamento. Il primo rischia di minare l’autostima della persona, ponendo l’accento su qualcosa di difficile da modificare, spingendola a ignorare/rifiutare il feedback. Invece, fornire un feedback sui comportamenti è un’azione efficace nel produrre cambiamenti.

Differenze Individuali

Le caratteristiche del ricevente influenzano l’interpretazione del messaggio, perché le persone non sono destinatarie passive del feedback. Tali caratteristiche sono:

• Locus of control (LoC) – indica la misura in cui una persona sente che gli eventi della propria vita dipendano dalle proprie azioni (LoC interno) o da fattori quali caso, fortuna, ecc. sui quali non ha potere (LoC esterno). Il grado di accettazione di un feedback dipenderà da quanto è in linea con il LoC. Per esempio, persone con LoC esterno tenderanno a rifiutare quelli negativi perché penseranno di non avere la possibilità di cambiare le cose.
• Autostima – persone con una buona autostima avranno performance migliori sia dopo aver ricevuto un feedback positivo che negativo, avendo comunque un “cuscinetto” che li ripara da potenziali effetti emotivi negativi del feedback. Persone con autostima bassa potrebbero invece finire per nutrire ancora più dubbi sulle proprie capacità, motivo per cui possono mettere in atto comportamenti difensivi (rifiutare il feedback).
• Personalità – alti livelli di coscienziosità indurrebbero a fare uso dei feedback ricevuti (a causa del senso di responsabilità); alti livelli di instabilità emotiva porterebbero a cercare più feedback, ma se questo è negativo, potrebbe peggiorare le prestazioni (probabilmente a causa dell’ansia).
• Motivazione – chi punta a raggiungere un risultato positivo apprezzerebbe i feedback positivi, al contrario di chi è motivato a prevenire esiti negativi che invece utilizzerà quelli negativi per evitare che si verifichi il fallimento temuto.
• Orientamento al feedback – indica la disposizione di un individuo verso il feedback, valorizzandolo, e sentendosi responsabile della messa in pratica delle osservazioni ricevute. Alti livelli ovviamente condurranno a una maggiore accettazione e ricerca dei feedback.

Contesto

Non è una buona idea effettuare una restituzione in un contesto pubblico (di fronte a colleghi/pari), perché potrebbe imbarazzare il ricevente. Infatti, le persone spesso ricorrono a strategie di impression management, ovvero comportamenti messi in atto per mostrarsi in buona luce agli altri, evitando dunque tutto ciò che può mettere in discussione le proprie abilità.

Dunque, il costo che può avere un feedback (in termini di autostima, specie se bassa) può spingere le persone a limitarne l’impatto, preferendo dunque contesti privati.

Una cultura organizzativa che promuove la ricerca di feedback può aiutare a superare questo limite. Come?

1. Migliorandone la qualità – legare il feedback a obiettivi chiari che a loro volta siano legati alle performance; formazione dei manager alla restituzione del feedback; ecc.;
2. Enfatizzandone il ruolo – i leader aziendali possono fungere da role model, restituendo, cercando, accettando i feedback;
3. Supportandone l’uso – lavorare con consulenti per rinnovare/implementare un sistema efficace di feedback; formare i manager alla trasformazione dei feedback in obiettivi di sviluppo per i propri collaboratori.

Teoria del Controllo

Questo modello agisce sullo sfondo della teoria del controllo di Carver e Scheier. Secondo gli autori, una persona paragonerà periodicamente il proprio comportamento attuale (status attuale) allo standard cui aspira (status desiderato), in una sorta di auto-monitoraggio costante.

Il feedback consente dunque di ricavare informazioni per capire se sta procedendo nella direzione corretta per raggiungere lo standard/obiettivo desiderato (feedback positivo) oppure se è necessario apportare delle modifiche al proprio comportamento (feedback negativo).

L’eventuale gap tra la prestazione attuale e l’obiettivo desiderato si chiama GPD (goal-performance discrepancy), la cui riduzione può essere una forte fonte di motivazione. Essa sarà tanto più forte quanto più velocemente si ridurrà il gap; viceversa, progressi lenti/peggioramenti, finiranno per frustrare la persona, disincentivandola. Per ridurre questa discrepanza si può:

• Aumentare gli sforzi per migliorare le proprie prestazioni;
• Abbandonare l’obiettivo/standard;
• Cambiare/Rivedere lo standard;
• Rifiutare il feedback.

Ovviamente, il comportamento umano è complesso, e l’effettiva efficacia di queste decisioni non è sempre ottimale. Per esempio, si potrebbe persistere troppo a lungo in un compito inutile, effettuare cambi di comportamento inefficaci, arrendersi troppo presto o cadere preda della procrastinazione.

Feedback Positivo

Stando alla seconda accezione fornita dal dizionario APA, un feedback positivo è contraddistinto da:

accettazione, approvazione, affermazione o lodi ricevute da una persona in risposta alla sua prestazione.

Come accennato, questa definizione è imprecisa. Questo segno semplicemente indica che il comportamento che si sta adottando soddisfa o eccede le aspettative. Dunque non è affatto detto che sia utile, se espresso in forme generiche, perché non ci fa capire:

• quali fra le azioni messe in campo andrebbero mantenute;
• cosa migliorare;
• se c’è GPD.

Se restituito bene, oltre a rinforzare comportamenti utili, può aiutare nella costruzione dell’autoefficacia percepita, che a sua volta può aumentare le performance individuali. Inoltre, dare solo feedback negativi riduce la possibilità che la persona ne ricerchi, perché indotto in una situazione di impotenza appresa (learned helplessness). Se infatti mancano rinforzi positivi, la persona crederà che farà comunque male a prescindere dal tipo di cambiamento apportato ai suoi comportamenti.

Feedback Negativo

La seconda definizione del dizionario APA descrive il feedback negativo come:

critiche non costruttive, biasimo e altre informazioni negative ricevute da una persona in risposta a una sua prestazione.

Anche in questo caso si tratta di una definizione parziale. Come abbiamo visto, infatti, non deve per forza essere distruttivo, perché indica semplicemente una GPD. Semmai, è il più utile da ricevere perché ci consente di prendere atto che ci sono delle modifiche da fare; inoltre i nostri fallimenti possono essere più motivanti del successo (se questo induce a rilassarsi eccessivamente). Paradossalmente, però, è anche quello che viene rifiutato con maggiore frequenza.

Questo non deve stupirci. Come mostrato dall’effetto Dunning-Kruger, a causa dell’onnipresente above-average effect, si penserà che le proprie prestazioni siano più alte della media (vedi anche: bias), rifiutando così un feedback che mostra i limiti del nostro operato – allo scopo di ridurre la dissonanza cognitiva.

Per questo, come detto, bisogna soffermarsi su aspetti estremamente specifici, così da fornire indicazioni precise su cosa bisogna migliorare, rendendo il ricevente più incline ad accettarlo.

Esempi di Feedback

Un esempio di feedback positivo da evitare è, per esempio, rimarcare semplicemente che è stato fatto un ottimo lavoro con il report realizzato (generico). È più utile sottolineare che i dati sono stati presentati con criteri precisi e in modo ordinato e lineare, utilizzando un linguaggio semplice e diretto, essendo puntuale nella citazione dei riferimenti normativi da seguire (specifico).

Un esempio di feedback negativo da non fare è, per esempio, dire che la presentazione fatta è stata noiosa (generico e distruttivo). Si può invece evidenziare che sarebbe stato preferibile utilizzare meno slide, meno testo, un tono di voce un po’ più alto aumentare l’eye-contact con la platea (specifico e costruttivo).

Consigli Pratici per Restituire un Feedback

Per restituire in modo efficace un feedback, bisogna far attenzione:

• al mezzo di comunicazione (testo, videomessaggi, in presenza, ecc.). Per esempio, spesso, c’è un certo disagio nel comunicarlo in presenza perché si teme la reazione altrui (specie se parliamo di feedback negativi), portando a girare attorno al punto.
• al come restituirlo. Un modo efficace è il situation-behavior-impact model (SBI).
  Pensate alla situazione in cui si è verificato il comportamento di cui desiderate parlare, a quali comportamenti specifici fate riferimento, perché sono importanti/che impatto hanno avuto. Riferite il messaggio. Smettete di parlare.
  In alternativa esiste il metodo STAR (situation, task, action, result) a cui far seguire anche la descrizione del comportamento desiderato (lo standard).
  Per esempio: negli incontri con i clienti (situazione) in cui accogliere e presentare le modifiche richieste (compito), non hai voluto coinvolgere i tuoi collaboratori – che hanno realizzato le modifiche per te – (azione). Non hai dunque saputo rispondere alle domande specifiche che ti sono state fatte e i tuoi collaboratori non si sono sentiti partecipi e hanno frainteso alcune delle richieste (risultato). Permetti ai tuoi collaboratori di partecipare: si sentiranno maggiormente coinvolti e ridurrà il rischio che le richieste del cliente vengano recepite erroneamente (modifica da apportare).
• al timing. Andrebbe fornito alla prima occasione opportuna a seguito del comportamento indesiderato per questioni di memoria e attenzione – oltre a dare più tempo al ricevente di modificare il proprio comportamento. Inoltre, se fornito a intervalli regolari (anche informalmente), permetterà al ricevente di tenere sotto controllo il proprio comportamento.